5月5日上午，李彦宏发出全员邮件，宣布启动百度新一轮的干部轮岗：

此次调整中，有关王海峰、沈抖两位百度老兵的调动最受瞩目。二人分别于2010年、2012年加入百度，任职超过十年。

于王海峰而言，调整与“归位”有关，需要他以更高势能掌住技术体系的舵，回归CTO一职的初衷。

于沈抖而言，调整与“协同”有关，需要他架稳ACG与商业化以及搜索部门的协同桥梁，给云发展踩下油门。

高级别干部的跨BG轮岗，某种程度上有利于高管们不囿于某一身份，能够兼具不同的视角看待战略推进；同时也更有效打破部门墙，促进跨部门的沟通协作。

百度的这一着棋，既果敢，又正确。

是他做得不够好吗？要看懂这一调整，首先要理解CTO一职在企业内部究竟是怎样的角色。

CTO本身寄托了企业家的一种美好憧憬：向技术要效益。

但实际上，不少CTO们在企业内部的处境，多半有些尴尬。

而发展强势的业务部门会自带技术团队，各自为战，使得业务部门对CTO的态度是：既不是很需要你，也不向你开放太多。CTO因此被动成为一份虚职，多数时候是“空对空”。

这也是为什么企业家眼中的理想型CTO，有一种类型是李斯（秦始皇的丞相）式的人物，通过顶层技术设计和执行，打破各自为政的业务部门墙，实现技术和数据的“书同文，车同轨”，提升内部协作效率。

只可惜环顾全球各大科技企业，至今也仍未有一位CTO能逾越康威定律，改变技术架构与组织架构的原有映射关系。

另一种则是技术精神领袖，在企业内部如同Jeff Dean信仰般的存在。

我过去的王海峰是中国互联网界最接近Jeff Dean的技术精神领袖。

此次调整，或多或少有些许让王海峰带着业务经验，站在更高维度，成为李斯式CTO的既视感。

2010年，王海峰开始了他的百度劳模生涯。同样是在2010年，李一男辞任百度CTO，这一宝座空悬近十年后，才由王海峰夺得。有基础技术的超强积累，老百度人的光环加持，王海峰出任CTO是顺理成章。

2020年1月8日，百度将ACG（百度云）、AIG、TG（基础技术体系），整体整合为“百度人工智能体系”（AIG），由王海峰统帅。

让CTO带队做独立的云业务，不意外，可看起来似乎有些别扭。

如前文所言，CTO的职责更多应该是从顶层设计出发，为集团各个业务线打造坚实技术底座，若同时身处某一具体业务线，难免会有“既做裁判又做球员”的尴尬。

但硬币有一体两面，ACG也正是王海峰作为CTO证明过自己业务能力的舞台，更是他跳出成本中心视角、站在赚钱立场去思考CTO角色的舞台。

对他的业务考验，也实打实转化为他的“实现技术与业务完美融合的经验”。

这某种程度上使他更理解业务，以CTO的角色在与业务部门沟通时，也更能实现高效协作。

现阶段任何一家巨头的CTO，如果没有经过这一番业务层面的锤炼，后期推行各部门数据和基础平台“书同文，车同轨”时，无疑会继续遭受其他各业务部门的“无视”，最后让CTO沦为虚职。

在拥有更多样的战略视角和扎实的云业务经验之后，王海峰再集中精力到CTO的本职工作上来，无疑会有更强的执行能力，技术底座与各业务部门的融合过程也会更加顺畅。

如内部信所言，未来，王海峰将继续带领百度技术平台体系开拓创新，为百度各项业务提供有力的技术支撑，并对重大技术方向和趋势作出及时的判断和布局。

百度亦或是王海峰，显然走出了其他公司想走但未能走出的一步。

从百度云角度来讲，沈抖是百度内部接替王海峰在云上角色的最佳人选之一。

在王海峰之前，百度云曾有过一位销售背景的负责人尹世明，将近四年的任期后，他在2020年离任。

尹世明以销售见长，但这一时期，起了大早赶了晚集的百度云，急需找到最有力的抓手来抗衡阿里腾讯们。

AI无疑是他们的第一选择。

但尹世明时期的ACG，无论是战略规划、组织保障还是认知理解上，都难以实现云与AI的融合，这需要一位对工程和研究有着极高造诣、对大量技术专家有着绝对号召力的元老才能担此重任。

王海峰、侯震宇等人百度老将，确实更具技术和产品背景，而且在组织层面，能够调动更多的研究和工程专家配合云与AI的融合之计。

尹世明离任后，百度云虽在与AI的深度捆绑上进展迅速，但在商业化高管上缺失的这块拼图，迟迟未能补足。甚至在近期一度传出前阿里云中国区总裁任庚或将加入百度云的流言。

云业务并非一项纯技术任务，它有极强的商业化落地需求，考验技术视野的同时，也考验营销视野。技术高手固然重要，也要销售高手、GR高手等多种角色共同登场。

而与王海峰同样为AI专家的沈抖，是根正苗红的人工智能正牌军，博士时期师从全球知名AI科学家杨强院士。二人有着颇为相似的学术和工程背景，沈抖无疑是延续王海峰“云与AI”融合意志的不二人选。

其次，沈抖自2012年加入百度后，先后负责过百度联盟研发部、网页搜索部、金融服务事业群（FSG）、百度移动生态事业群（MEG）等，尤其过去三年的MEG任内，沈抖全面负责销售团队，积累了不少商业化和销售体系管理经验。

相对而言，沈抖能在技术和商业上有较好的结合。对目前的百度云来说，让一个既能延续王海峰意志，又有商业化经验的人来操盘，可能是一个更适合的选择。

让这样一位有学术背景，同时又懂业务的人去接棒百度云，不仅便于顺滑过渡王海峰的角色，也有利于推动百度云的商业化。

一位头部IT渠道商的高管曾在此前一次交流中表示，2022年在各大云厂商更改销售策略后，渠道商代理的份额，目前阿里云比较稳定，华为云在增长，腾讯云略微下降。而百度云在客户那里的声量目前仍较小，商业化有待提高。

此次调整后或将有所改观。

跳出百度云，从整个集团角度讲，此次轮岗调整也有望带来一些新“变革”。

2019年向海龙离职后的百度搜索业务，被归进了沈抖负责的MEG里。

此前较长一段时间里，百度的搜索和淘宝、微信、京东商城有着同样的组织弊病，由于部门在集团内部颇为强势，部门墙现象严重，并未给其他部门开放多少权益。

而推动核心部门的轮岗，有望一改人人都想占山为王的局面，推动跨部门的开放协作。

核心部门往往集中了公司最优势的资源，一旦成为封闭山头，就意味着难以与其他部门协作，优势资源就无法产生辐射效应，低效内耗也随之而来。

事实上，对绝大多数巨头而言，公司核心部门的领导轮岗，不失是一件好事。只是有些公司由于各方势力和利益链错综复杂、大公司病根深蒂固，无法践行罢了。

有效轮岗可以从组织架构上避免最强势、最赚钱的部门长成一个难以撼动的山头。

从企业文化层面来讲，轮岗能够让每个BG的总裁更具同理心，设身处地体会到其他部门和高管，对协作、包容、开放的渴望。

正如微软CEO纳德拉在《刷新》一书中总结到微软错过移动互联网时代的原因，“创新被官僚主义所取代，团队协作被内部政治所取代，我们落后了。这时候同理心比以往任何时候都显得珍贵。”

一场合理有效的组织架构调整，其实就相当于一次及时的经络疏通，考验企业能否在公司治理层面迅速响应，找对位置。

百度此举会否顺利“打通任督二脉”，值得拭目以待。