文/郝亚洲

　　来源：大德财经（ID：dade1816）

　　01

　　此岸与彼岸

　　2018 年夏天，一条坏新闻从华尔街传出。

　　面对黯淡的财报，GE 不得不选择出售其工业数字资产，包括工业互联网平台 Predix、MES 软件 Proficy、管理 APM 软件，而这些软件正是 GE 工业互联网体系的核心构成要素。

　　此举意味着 GE 前后投入 6 年时间，投资额累计高达百亿美元的工业互联网项目正式宣告失败。虽然这次战略性放弃被 GE 认为是战略收缩，从“GE for World“变成了”GE for GE“，但被杰夫·伊梅尔特（GE 前任 CEO）寄予厚望的 Predix 不就是从”GE for GE“开始的吗？

　　走了一圈，还是回到了原点。

　　2017 年，GE 股票市值损失 680 亿美元，大挫 22%。这个锅，最后还是被甩到了工业互联网上。伊梅尔特这位和前任杰克·韦尔奇一样热衷于变革的职业经理人，没能借助 Predix 实现 GE 的再度辉煌，最终在 2017 年底黯然离职。

杰夫·伊梅尔特

　　伊梅尔特虽然离开了，但是他留下了“工业互联网“这个名词。

　　此岸花，彼岸开。

　　2018 年冬天，巴黎郊外，枫丹白露，在商业与管理学领域排名全球第二的欧洲工商管理学院（INSEAD，前译英士国际商学院），迎来了一位来自东方的客人。

　　这位东方客人就是张瑞敏。

　　张瑞敏发表了题为“创造世界级物联网模式”的演讲，这也是他第一次在中国以外的地方公开宣讲他的“世界级”梦想。此时，距离海尔收购 GE 家电部门已经过去了两年多，距离我陪同张瑞敏在纽约 NBC 总部和伊梅尔特会谈也过去了两年。

　　2016 年，张瑞敏在路易斯维尔参加完青岛海尔整合通用电气家电公司的交易交割仪式后，便来到纽约拜访伊梅尔特。伊梅尔特的办公室不算大，尤其是相对其 190cm 的身高和橄榄球运动员般的体格，天花板略显压抑了些。

　　根据事先约定，现场不能照相，不能录音。那是一次相对安静的会谈。我清晰记得那天伊梅尔特的表情很轻松，虽然很难揣摩出这种轻松到底是因为什么。

　　GE 家电是创始人爱迪生一手做起来的，可以说是 GE 的家底儿。但因为惠而浦在美国市场对其进行的长期压制，加之 GE 本身业务结构的复杂性和多变性，家电事业事实上一直处于相对尴尬的境地。

　　虽然海尔在此前和 GE 的谈判具体内容无法获知，但能从伊梅尔特的话里话外猜出一些：海尔在世界白电领域内的品牌影响力，张瑞敏赋予海尔的持续变革的基因，海尔“人单合一”的转型思维，这三点恐怕是 GE 最后放心把自己的家底儿卖给海尔的主要原因。

　　要知道，在当时的竞价过程中，海尔绝不是出价最高的公司。

　　伊梅尔特对张瑞敏说，他相信张可以把 GE 家电塑造成一个全新的公司，因为张是一个洞悉美国大公司问题的人，也是有办法进行变革的人。但这不代表伊梅尔特不是一个没有办法的人，他的办法就是聚焦在工业互联网战略上，通过把 Predix 打造成工业版的安卓系统，利用业务带动 GE 整体流程的变革。

　　就在双方会面的同一年，海尔推出了 COSMOPlat（后改名为“卡奥斯”），这是张瑞敏重塑海尔的另一条主线，和“人单合一”有着逻辑上的顺延。如果说“人单合一”是在改变一家公司的底层逻辑的话，卡奥斯就是处于底层逻辑之上的工业中台逻辑。

　　“卡奥斯”是希腊神话中的混沌之神，希腊神有无数个，但是在刚刚创世之初神是四位，四位神中“卡奥斯”地位最高，被称为万物之神。“卡奥斯”的意思是“混沌”，即世界一切的起源。

　　卡奥斯最初和 GE 的 Predix 一样，是服务于海尔内部工业流程。从互联网工厂开始，便融合了“人单合一”的思维，让海尔的供应链直接面对用户。这样一来，用户就会倒逼到平台引入更多资源。

　　从工厂走向平台，再从平台走向生态，这就是卡奥斯的进化路径。

　　或许是卡奥斯当时尚在启动成型阶段，或许是伊梅尔特并没有看到 Predix 在工业互联网领域还会有什么竞争对手，两位 CEO 并没有谈论相关话题。

　　2016 年的那次会面，如今想来，有颇多值得回味的地方。

　　2018 年张瑞敏在枫丹白露演讲的时候，其实已经把重塑海尔的两条线索说明白了，以管理模式为基石，把制造业带入到全新的生态时代，这是物联网发展的必然。

　　彼时，让德国人骄傲的工业 4.0 透明工厂因为大众辉腾的失败，损失几十亿欧元。GE 也在做战略收缩。张瑞敏和海尔，却开始厚积薄发了。

　　02

　　基石、运气和号角

　　张瑞敏是一个善于打出史诗战役的人。只不过他身上的谦和与书卷气，常常让外界忽略掉他内心的坚韧和果敢。

　　外界这几年都在喊他“张首席”，很少人记得他在 80 年代是“张厂长”。他对管理的认知是在工厂里启蒙的，那时的厂长就是整天在车间里和工人一起琢磨技术改进。

　　长期的一线经验让他具备了两项超能力：战略推进力和对制造业的深刻感受力。当外界质疑他调子起得高，思想总在云端的时候，他却可以实现完美落地。当消费互联网火爆一时，没人去关注制造业的时候，他居然可以把生产线进化成一个工业生态，打通需求端和供给端。

　　那几年间我们看到的诸多概念，“智能制造”，“柔性制造”都可以在海尔找到最佳样板。

　　近 20 多年来，张瑞敏带领海尔打的每一场战役都具有极大的时间跨度和结构纵深度，涉及到的人力、物力、财力、利益攸关方，数量磅礴。

　　如果用战术思维来评价，很可能会因为到一城一地的得失而失焦，这恰不是张瑞敏追求的。他要做的就是用十年之功去搏未来十年，这样才能始终和时代打出一个时间差。

　　张瑞敏的对手从来都是他自己。

　　从 1998 年的流程再造开始，他的战役一个接一个，而且愈发旷日持久。如果我们把这 22 年的时间线拉起来看，在语言学的角度，他做的是一场管理学的语法革命（作者注：“管理学语法革命”是北大教授胡泳在跟我聊天时提及的）。语法是思想的底座，说其在做一场史无前例的管理思想大变革，也不算过分。

　　而在经营和管理的实践角度，张瑞敏做的始终都是一件事：用管理革命带动经营革命，从而实现从管理到经营在否定之否定层面上的闭环。这个逻辑看似简单，但在实践中，正是最不被人理解的。

　　中国从 2000 年至今，很多学者不断用商业的各种维度来捕捉关于基业长青的真理。从执行为王到战略为王，从研发之树到商业模式的威力，每个人都希望可以用一条宇宙真理去摘取“管理大师”的头衔。

　　但问题接踵而来，有着最好的研发团队，为什么研发效率不高？有着最前卫的商业模式，为何在市场层面不见起色？有着堪称世界级的战略理念，为何在一个小产品上折戟沉沙？

　　答案只有几个字：管理是基石。这才是窄门。

　　张瑞敏擅长逆向思维。日常交流中，他聊到的都是古今中外的失败案例。他对成功这两个字很不感冒，即使是一家公司攒够了所有需要成功的内在条件，规避掉了所有可能失败的环节，依然可能失败，因为这里面还有一个运气的成分。

　　很多人问过他这个问题，“张首席是怎么总结海尔过去 30 多年的？”张瑞敏的回答一定是：

　　“运气好”。

　　运气不是等来的，它不是风口，也不是企业愿景或者价值观，而是基于现有产业做出的关于未来的判断和行动。你相信了，看到了，然后去做了，并且做出来了，这才叫运气好。

　　正因为你要赶在时代变化之前去变化，也必须会遇到不被当下理解的情况。好在企业家不是演员，无需没有意义的喝彩。

　　自己对自己开战，在精神层面异常艰辛。对于企业家而言，心中必须要有三条时间线：短期财务线，长期战略线和历史-未来线。

　　我在研究海尔的过程中，总结出了三条属于海尔的线索：

　　第一条线索，海尔内部以 7 年为一个单位的战略周期。

　　第二条线索，海尔的经营和管理在更高层面上的闭环期。在这条线上，始于张瑞敏提出过的从制造业向服务业转型，进而推动管理模式的大转型，再到今天的工业互联网，海尔有机会进行第二次经营和管理的大闭环。

　　第三条线索，以大战役为单位。十年流程再造，十五年“人单合一”摸索，可以预见的是海尔正在进行的工业互联网必然不会比此前消耗的时间短。这几个大战役之间都有时间重叠期，而且呈现出了逻辑递进的关系。

　　把这三条线索综合在一起，基本可以看清楚，海尔正在进行的工业互联网之战，时间跨度和艰苦程度很可能会超越此前的任何一次战役。而且，这一战没有任何退路。如果说此前的几大战役还是基于组织内视角的话，这次工业互联网之战的范围和意义都远远超出了一家公司和一个行业。

　　其一，工业互联网的构建本身就是生态型的。

　　其二，工业互联网是制造业在自动化、计算机化和微芯片化三大推动力联合之下的产物，是物联网的必然模式。

　　其三，随着全球化在过去 20 年的高歌猛进，大公司一直深耕垂直一体化的模式。但这两年国际关系走势的巨变以及疫情这个黑天鹅的到来，全球范围内的垂直一体化必然遭受重创。取而代之的是本地化资源网络。对于制造业而言，工业互联网是一个结构伸缩性很强的模式，它在激活并强化区域位的资源能力上，具有更大优势。

　　这是一场无法全身而退的战役。

　　败则如 GE，不但前功尽弃，而且使得这家百年标杆公司逐渐退出时代的视野。

　　我相信张瑞敏早有准备。这个准备来源于他给物联网时代的经营模式奠定了一个足够扎实和能抵御时间侵袭的管理根基。

　　前文说工业互联网是海尔在从制造业转型服务业之后的管理与经营层面的第二次闭环机会。因为“人单合一”是张瑞敏为海尔在未来时代打下的管理基础，如果将来还要进行管理变革，那么“人单合一”就是万变不离其宗的“宗”。

　　“人单合一”的精髓就是用户需求导向的管理模式，先是通过组织内部市场化、然后进行内部和外部市场化的结合，最后形成的是平台型组织。这种组织本身就是支撑工业互联网的最佳架构。

　　伊梅尔特提出“工业互联网”的初衷在于，希望可以借助这个开始服务于 GE 内部的数字平台整合更广泛的行业资源和市场资源，打造出一个全新工业时代的操作系统。因此，工业互联网在一开始对系统开放性有着很高的要求。

　　Predix 是 GE 推出的针对整个工业领域的基础性系统平台，它可以应用在工业制造、能源、医疗等各个领域。Predix 被寄予厚望时，GE 估计工业物联网市场规模在 2020 年可达到 2250 亿美元，并希望在 2020 年成为“全球前十的软件公司”。这个时期，GE 工业互联网战略从服务于企业内部和客户的运营优化转变为服务于所有工业的协作创新平台。

　　更为关键的是，GE 在扬帆工业互联网的时候，正赶上了奥巴马政府希望通过“再工业化“，实现美国制造业振兴的时机（关于此，我会在接下来的几篇文章中详细讨论）。因此，当 GE 转身投入工业互联网，在很大程度上代表了美国制造业正在企及的新高度。

　　制造业从来都是关乎国家竞争力的。

　　因为要做新工业时代的操作系统，Predix 的技术架构就要努力面向所有工业领域，进而成为通行平台。在运营模式上看到了梅特卡夫定律在消费互联网上的威力。后端形成一个由物联网连接组成的机器间的数据网络，前端面向工业用户的定制需求。工业互联网注定是一个比消费互联网复杂数十倍的资源整合模式。

　　GE 遇到的问题恰好正在这里，低估了网络复杂度，以及复杂网络背后的复杂管理的支撑度。

　　梅特卡夫定律在消费互联网有效，是因为消费用户的需求具有可复制性，但工业用户的需求以及数据接口的标准上，各有不同。因此，工业互联网本质是一个服务体系，它需要的是成熟可行的解决方案，而不仅仅是简单的数据能力。

　　这是一个供需双方共同努力的事情。所谓成熟的解决方案，是建立在对需方业务熟知且可以进行纵深处理的前提之上。这样的前提或许是需要耗费大量时间，尤其是在具体的业务人员上。而不是采用传统咨询公司的方法，出售一个带有强烈技术色彩的统一方案模板，过于以来销售环节。

　　但时间恰恰是 GE 这类美国传统大公司无法给出的资产。在“股东第一”的公司治理理念下，资本回报率其实就是在向时间要利润。比如在单位时间内增加数字资产的投入，这是可衡量的指标。一旦把时间作为资产进行投入，则意味着资本回报率无法得到保证。

　　就像很多分析文章所写的那样，GE 没有给出足够的耐心，而过于关注短期财务数据。

　　这不是伊梅尔特的问题，而是“股东第一”理念下的必然结果。

　　其次，工业互联网是一个复杂系统的开放平台，但 GE 内部的管理模式并没有发生根本变化。GE 相对封闭的组织体系没有实现 Predix 向第三方应用平台转变的目标。本来应该是担负为工业用户提供长期价值的部门，却因为要抗业绩指标，无法迈出新的节奏。

　　试想一下，如果谷歌采用的是 GE 的管理模式，结果会是如何？

　　本来应该扮演转型特种部队的数字部门，在成熟稳定的官僚组织架构中，势必会遇到“组织墙”的问题。而 GE Digital 依然沿用了传统软件研发与推广的模式，以研发为中心而不是以用户为中心进行软件开发。结果就是外部伙伴无法在流程的前端进入，最后的软件平台也因为缺少第三方无法形成规模效应。

　　在 GE 出售 Predix 之前半年左右的时间，张瑞敏在内部会议上提及过多次，GE 的工业互联网缺少的是用户主导的价值观和与之配套的全新管理模式。

　　如果你想成为工业领域的谷歌，你就要让自己在灵魂上成为谷歌，而不是仅仅效仿它的平台模式。

　　GE 在转型工业互联网时遇到的问题，都是张瑞敏早在 2005 年推出“人单合一”时在脑子里反复假设过的。因为这不是一个企业的问题，也不是一次转型方向的问题，而是任何一个企业在信息时代中都必须要面对和解决的问题。

　　如果这个问题不解决，商业模式、资本力量、增长速度这些耀眼的名词早晚会把企业在错误的方向上越拉越深。

　　因此，卡奥斯的正式推出是 2016 年，“人单合一”再造海尔的第十一个年头。彼时，张瑞敏已经用海尔独有的“样板理念”对互联网工厂进行了逐步改造和升级。单点突破之后，卡奥斯也就顺势破茧了。

　　卡奥斯破茧或许只是一个信号，一个号角。

　　张瑞敏从来不允许海尔任何一次转型失败，这次工业互联网也是如此。他的危机感在于，海尔或许起步早，但如果稍有怠慢，就会出局。因为在工业互联网领域，海尔面对的竞争对手不再是传统家电厂商，而是来自各个产业和领域，甚至也包括互联网公司。

　　就在 GE 高调宣布转型工业互联网之初，也有内部高管说出工业互联网战略是 GE 不允许失败的尝试。

　　没有人愿意被时代抛弃。