在硅谷科技公司的移民创始人中，印度人所占的比重最大，人数超过了中国大陆、台湾地区和日本。

　　文：志象网  作者：杨洋

　　当中国考生在明天奔赴考场时，很少人知道，相比另一群考生，他们是幸运的。

　　他们就是印度考生。

　　印度考试的激烈程度，完全不亚于中国。每年，参加印度理工入学考试的考生差不多 50 万人，但是录取人数维持在 1 万人左右，录取率2%。这让印度理工成为世界上最难考的学校，超过哈佛和麻省理工。

　　不过，我们耳熟能详的一些印度名字，都经历过印度高考这道“鬼门关”。

　　Satya Nadella（微软），Sundar Pichai（谷歌），Indra Nooyi（百事可乐前身），Shantanu Narayen（Adobe），Nitin Nohria（哈佛商学院），还有万事达信用卡主管 Ajay Banga，德意志银行（Deutsche Bank）前联席主管安舒·贾因（Anshu Jain），过去十数年来，印度人在全球公司中囊括了一系列最高职位。

　　而且，尤其是是在科技领域，印度的首席执行官大量激增。在 Satya Nadella 被任命为微软 CEO 之际，至少有另外的五个印度人成为全球科技公司的负责人。其中，有四位是极具效率的“救火队长”、“咸鱼翻身”的艺术家，他们扶大厦之将倾，扭转了财富暴跌的公司的命运。

　　有调研显示，作为全球知名机构的成功领导者，无论男女，都认为在印度成长的经历，在根本上给他们带来了积极的影响。印度的早期培育、生活经历和学校教育，在他们成长为领导者的过程中发挥了重要作用，让他们成为“印度制造的经理人”。

　　当然，硅谷对印度人来说并不陌生，事实上，这里尽在印度人的掌控。根据 Vivek Wadhwa 教授的一项研究，多达 15％ 的硅谷初创企业都由来自南亚次大陆的人们建立。在科技公司的移民创始人中，印度人所占的人口比重最大，人数超过了其后的四个群体（英国、中国大陆、台湾地区和日本）。

　　尽管如此，创办一家公司是一回事，但驾驭一家全球科技巨头完全是另一码事，这就是印度人的独特价值所在。

　　是什么让印度人如此适应科技公司的顶层位置？为什么大量的印度人在这里占据主导地位，而不是来自中国、日本或欧洲国家的那些能力超群的移民？

　　技术男

　　如今的印度籍科技 CEO 大多数首先是一名工程师，这让他们成为了“工程师的经理”，而不仅仅是任何一个“MBA”。他们来自印度许多顶尖的工程学院，如遍布印度全国各地的印度理工学院（IIT），或者是将人才大量输送到美国工程研究生项目的地方性工程学院。

　　当 Satya Nadella 在海得拉巴长大，在 Manipal 理工学院学习时，Adobe 的 Shantanu Narayen 正在海得拉巴的 Osmania 大学学习。Sunder Pichai 是 IIT Kharagpur 的校友，而负责高端音响制造商 Harmon 转型的 Dinesh Paliwal 毕业于 IIT Roorkee。这些人中的大多数继续在美国攻读硕士、博士或 MBA 学位，有些人甚至在攻读硕士学位的同时申请了重要的行业专利。

Satya Nadella

　　这有利于这些 CEO 中的许多人与他们的工程人员建立友谊，尤其是那些走下坡路、士气低落的公司。例如，扭转摩托罗拉局面的“艺术家”Sanjay Jha，就以走马上任之后卷起袖子和其他技术人员一起工作而闻名。

　　救火队员

　　几乎所有的印度籍科技 CEO 都是产品公司的负责人，或者是由产品部门领导晋升的。他们几乎所有人都立足于这样一个世界：昨天的解决方案很容易被丢弃到明天的垃圾场，这就需要不断寻求前沿创新和冒险精神。

　　像微信的张小龙一样，Pichai 是一个虔诚的“产品狗”，尽管当时的首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）提出异议，但他还是坚持建议、开发和推出了 Chrome 浏览器，之后又推出了 Chromebook，以及低成本的安卓手机等。在此之前，Pichai 是硅谷半导体制造商应用材料公司的工程师和产品经理。

　　在掌舵芯片制造商 Globalfoundries 之前，Sanjay Jha 最为著名的是他在摩托罗拉的救火行动。在那里他放弃了塞班（Symbian）以及该公司所使用的其他各种操作系统，并押注于 Android（事后来看是一个成功的操作系统），并继续开发世界上最受欢迎的手机之一——Moto G。这也许是该公司以 125 亿美元被谷歌收购的唯一原因。

　　工程师经理帕利瓦尔(Paliwal)已经扭转了瑞典工程巨头 ABB 的颓势，将 Harmon 的产品转移到发展中市场，并利用海外低成本创新的文化，为宝马(BMW)和奥迪(Audi)等高档汽车品牌生产高质量的导航、连接、互联网和远程信息处理产品，价格仅为它们通常要求的一半。

　　暖男

　　印度制造的领导者将家庭成员列为榜样的比例，明显高于西方同行。

　　百事公司前董事长兼首席执行官 Indra Nooyi 和微软首席执行官 Satya Nadella，都谈到了其母亲对他们的成长、抱负和价值观的强大影响。印度的中产阶级学生通常在一个极其稳定的家庭环境中长大，这反过来又鼓励了他们的抱负和强烈的自信心。Satya Nadella 谈到他的母亲时说，“我的母亲非常关心我的幸福、自信并且不留遗憾地活在当下。” Indra Nooyi 也谈到了她母亲为帮助女儿们相信自己可以“成为他们想成为的人”所做的事。一个典型的例子是，Nooyi 的母亲曾让两个女儿在餐桌上做一个关于“如果成为某一特定世界的领导者，你会做什么”的演讲，然后宣布优胜者。这种角色扮演给 Nooyi 留下了深刻的印象。

　　自信是在面对障碍时取得成就而建立的。通常，其构成的基础是在直接环境中的早期、无条件的关怀。学生阶段的成就在学术领域建立了自信，而在其他领域则相对缺乏自我意识。

　　管理工作场所有一套新的规则。早期的失败，加上支持性的文化，可以帮助管理者认识自己、理解失败，并通过经验意识到，昨日的失败是今天的成功之母。然后他们会培养出更深的信心。这是一种平静的自我信念，这个感觉会告诉你：“如果我对某些事情感兴趣并希望有所作为，而且我愿意全力以赴，那么几乎没有什么是我无法实现的。”

　　这不是一个共同品质，也并非天生的。也就是说，那些受家庭影响更早拥有这种品质的人，往往会是工作中的领导者。

　　谦逊

　　没有人比 Sundar Pichai 更谦逊虚心。他在印度南部城市钦奈长大，住的房子只有两个房间，Pichai 和他的兄弟在客厅里睡觉。他的母亲是速记员，而他的父亲是一家零件工厂的工程师。当 Sundar 十二岁的时候，他们家里还没有汽车，只是在房子里安装了电话。许多其他首席执行官，如来自比哈尔邦 Bhagalpur 小镇的 Sanjay Jha，和 Pichai 有着同样的境遇。

　　根据一般说法，这意味着他的管理风格和处理冲突的方式不像盖茨、鲍尔默、乔布斯或佩奇那样更具进攻性。Pichai 闻名于谷歌，是因为他能够在棘手的环境中使大家达成共识。

　　同样地，Adobe 的 Narayen 也在乔布斯弃用 flash 技术之后，度过了恢复期的动荡。Adobe 负责人显然非常地冷静、低调。而微软的纳德拉几乎是一个模子里刻出来的，他会迅速地为错误道歉，并且以“合作，好人管理法”而闻名，这截然不同于他好斗、激烈的前任鲍尔默。

　　印度效应

　　1、竞争激烈

　　高级管理学院（IIM Calcutta 和 SP JIMR）定期接待来自欧洲顶级商学院的许多学生。有机构对这些欧洲来的学生进行了访谈，以了解他们对印度管理教育的看法。访谈中的一致观点之一，是他们认为印度学生非常勤奋。“他们更专注，”他们说，“对于印度学生来说，表现优异非常重要。在他们身边，我们也变得更加努力。他们非常有竞争力。”

　　参与访谈的外国学生，本身就是来自各国最好商学院的顶尖学生。所有的人都认为，印度学生更坚定，更专注，而且非常努力。由于他们在每一步都必须要在激烈的竞争中胜出，所以他们必须如此。

　　统计数据证实了这一点。IIT 是印度名校，培养了许多名人。根据 2017 年印度时报的一份报道，有 120 万学生参加了 IIT 的入学考试，2017 年只有 11,000 名学生被录取，入学率不到1/100。IIM Ahmedabad 是印度最知名的商学院，该校每 400 份申请只录取一名学生。印度国家银行是印度首屈一指的国有银行，最近招聘初级见习员工，平均每一个空缺职位收到了 550 个申请（印度时报，2018 年 5 月）。这表明，激烈的竞争不仅仅存在于精英学术机构。

　　高强度竞争，意味着“印度制造的经理人”在高水平的竞争中幸存下来，并朝着目标前进，这教会了他们专注、自我分析、注重实践，并让他们明白，那些看上去很困难的经历，都是可以克服的。

　　2、多元化和包容性

　　多样性和包容性早已内化为许多人的 DNA，这使他们在适应各种文化环境时，能够在后期得到很好的支持。这种接触在印度人生命的早期就开始了。在学校里，与来自不同邦的人共享午餐并不罕见——各种各样的美食被分享、理解和欣赏。同样地，在学校唱基督教赞美诗，晚上却向印度教神祈祷也并不罕见。

　　3、处理的灰度

　　从变化莫测的天气，到不可靠的基础设施，印度人学会了处理许多不确定的事情，并培养快速评估情况和自力更生的能力，而无需等待系统援助。一位朋友认为，即使是在日常活动中，如在极度拥挤的本地火车上通勤并准时上班，学生和工作管理人员都会培养弹性，适应“罢工停摆”的系统的能力，以及每天面对和克服障碍的耐受性。

　　世界眼光

　　由于种种原因，印度几乎对每一位 CEO 都产生了重大影响。虽然英国的殖民控制对这个国家而言并不荣耀（当女王接管时，印度国内生产总值占世界经济的 24％，后来在二十世纪下降至4％），但确实给印度人带来了一样超越中国和欧洲同行的东西——英语。

　　印度人还从殖民者那里继承了管理技术。以结构化的方式运营公司、领导团队，并跻身工业组织的专家成为了印度人的第二天性。事实上，印度人掌握顶级技术装备的趋势，也同样出现在美国和欧洲的管理学院。他们都被印度老板控制了。

　　印度籍首席执行官带来的另一个重要优势，是能够理解蓬勃发展的、往往十分复杂的发展中国家市场，这是许多科技公司下一轮增长的爆发点。了解如何在发展中国家市场运营，如何为他们提供产品，或将是胜负攸关的因素。

　　《The Made-in-India Manager, Hachette India》一书中谈到了 “emergence”的概念。简单地说，就是仅仅通过花瓣或其他的部分，不能理解花的美。这些组件聚集在一起的方式，通过这种方式创造出的更美丽的东西，这才是花的新兴属性。

　　借用“emergence”的概念，印度制造的经理人的优势，源于多种相互关联的特征，与“用英式思维思考”的结合。我们相信，随着印度玩家、公司和领导者在全球舞台上的成就，明天的印度经理人将在一个更加自信的印度成长。从这个意义上而言，以“印度制造的经理人”为代表的软实力，在未来几年可能会进一步增长。