6月21日， 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏受邀出席“2019正和岛创变者年会暨千企助力青岛（半岛）发展行”，并发表演讲《创世界级物联网模式》。

他表示企业招聘只看学历而忽视人的潜力，会错过很多优秀人才。实际上，海尔一直倡导“人人都是CEO”理念，坚持“人的价值第一”，虽然海尔自身只有8万员工，但通过开放平台已经为全社会创造就业机会超过220万个。

口 述：张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

 

取消12000名中层，没有谁是上级

好多年以前，我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消掉，中层管理部门全部撤掉，终结科层制，只有一个共享的平台。

 

我给国内的企业建议是，要从十层管理层级变成五层。我到美国去也是一样。

 

美国的通用汽车是十四层。我在哈佛大学演讲的时候，那些教授提出来说，这个单层创业平台很好，但是没有人来管理他们了，没有职能了，他们怎么去找市场？

 

海尔怎么做？就是所有人都面对市场，不需要每个人经过批复。比如，我要卖出10万台新产品，从开模具到投资，所有的事情员工自己决定，爱怎么投怎么投。

 

不用像原来要打报告，走多少道手续，没有必要。

 

问题是最后这10万台如果达到目标了，员工有增值，就可以分享；如果达不到目标，所有的投入，亏的那部分员工都得给我填上，包括不良品，都把它承担下来。

 

比方说财务。过去的财务是事后算账，他是财务会计。现在我让他们成为管理会计，也要有用户，而且要去创造价值。

 

很多小微就不需要去做了，可以到社会上去雇。但是雇佣的费用都由他们来出。这样把大家都逼向市场了。

 

亏损的美国家电GE

海尔并购后两位数增长

 

每个员工的价值，体现在他为用户创造的价值。全球哪都一样。

 

海尔并购了美国GE家电，并购了日本三洋，并购了意大利的Candy，也并购了新西兰企业等等，都是很大的家电厂。

 

现在最大的就是GE，他在美国有12000多人。兼并的时候他们经营非常差，我去看了之后，发现他差在什么地方？不是人数上，而是体制上。

 

GE这种老企业，原来很有钱，结果他的激励机制可能比我们一些大型的国企还要差。他们规定每18个月可以涨一次工资，也就是一年半就可以涨一次工资。他的福利竟然有150多项。

 

也就是说如果一个人不犯什么错误，15年可以涨十级，所以你会看到他们的工资非常高。

 

国际并购有一个规律，叫七七规律，并购的企业70%失败，里面又有70%因为文化不同，所以海尔提出了沙拉式文化。

 

这个沙拉可以里头有不同的蔬菜，不同的水果，代表各个国家、各个企业不同的文化。但是沙拉酱是统一的，就是人单合一。

 

人就是员工，单就是用户的需求，把员工和用户连在一起。

 

我们和别人并购最大的不同就是，没有派一个人去，还是原来的人，但是条件是这个领导团队必须接受、运用海尔模式。

 

我第一次兼并他们的时候，在全体的管理人员会上，大概有500多人，我讲完了他们来提问。

 

其中有一个管理人员站起来提问，他说你们今天收购了我们，你准备怎么来领导我们？

 

这个话的潜台词就是海尔曾经口口声声学GE，GE是海尔的老师。今天兼并他们，无非是土豪，有钱而已，能够管理得了他们吗？能够了解他们吗？

 

我说，提的这个问题本质上提错了，我们今天兼并你，我既不是你的领导，也不是你的上级，我是你的股东，这是我最正确的定位。

 

现在我要他们改变的是什么呢？

 

他们过去只有顾客，没有用户，把产品卖出去就算了。用户到底是需要什么？不知道。那今天我们就要把所有的顾客变成用户。

 

海尔把他们变成一个个的小微，变成一个个的面对市场的团队，而不是变成一个整体。这样做了之后，去年美国整体的家电企业是负增长，但是GE是两位数增长。

 

现在他们非常认同人单合一。美国人最引以为豪的那句话，独立宣言第二段的第一句，人人生而平等。

 

在美国大企业从来没有人人生而平等，CEO就是国王和独裁者，现在是每个人都是自己的CEO。

 

美国是股东第一，海尔是员工第一

 

简单地说，企业原来是科层制，现在变成一个生态系统，没有人去指挥你。员工就是独立的实体。

 

所有企业的领导要把定位改过来，你不是发号施令的，你是仆人领袖。你要给所有的员工创造条件，给所有员工提供服务。这个要从观念上改变。

 

左哈尔是量子管理的奠基人。对企业来讲，他的书《量子领导者》可以看一看。

 

量子管理里很重要的一个词，波粒二象性。每一个光子既是粒子又是波动。

 

每个员工也是。他在粒子状态是静态的。但是他在波动状态，你不知道他有多大的能力，那你必须给他条件。

 

而我们现在企业招人完全把他看成一个粒子，来了之后按学历经历把他固化。你能知道他有多大的能力？这么招永远招不到顶尖人才。

 

我跟左哈尔说，你这个观点和中国两千多年前老子说的一样。

 

老子曾经说过“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是发号施令，你是给部下提供一种机制。

 

左哈尔到海尔来过几次。他也认为海尔是做得最接近他的理论。他问为什么。

 

我说因为文化。

 

全面质量管理在美国推不开，但是在日本不但推开了，而且成为全世界的样本。美国人到日本学，还是学不会，为什么呢？

 

因为文化，日本是团队精神，美国是个人主义。

 

全面质量管理有很多原则，但是最重要的原则是用户。日本人可以为所有的用户负责。美国人是我干我的，我凭什么管你呢？

 

我跟美国人说，我的“人单合一”和你正好不一样，你叫股东第一，我叫员工第一。

 

到今天14年的时间。现在国际管理会议上，所有人在说的时候，都直接用“人单合一”这四个汉字，就像说“功夫”或者“豆腐”一样，没有什么翻译。

 

说到底就是一条，让人的价值最大化。

 

 

没有增值的团队，必须解散

 

现在每年有上万人到海尔学习。很多企业说海尔这个做法很好，想学习。我们就问他能不能把三权放下去，决策权、用人权和分配权。

 

他说那不行，我手里就这三个权，用这三个权可以控制员工，没有了怎么控制他们？

 

其实企业不应该控制员工，要让员工自主来做。去科层制是自我颠覆，是创造性破坏。破坏之后，就得重组。

 

模式的重组、人定位的重组、考核的重组、薪酬的重组、组织的重组、职能的重组，也就是所有的一切经典的管理都要去掉。

 

海尔推出了颠覆性的“三零”：用户零距离、企业零延误、流程零签字。

 

每个企业都可以考虑考虑，是不是签字多得不得了？

 

写《黑天鹅》的塔勒布最近出了一本书，《非对称性风险》，说的是，在企业里头员工可以签字，但能为签字负责吗？

 

很多人签字，出了事找谁也找不到。海尔现在去掉签字，让每个人对自己的成果负责。

 

比如说差旅费，海尔取消签字，只改了一点，员工差旅费抵减团队利润。团队的利润如果被抵减了，就没有分享的资格。所以员工出差影响到的不是个人，影响的是整个团队。

 

海尔的差旅费也是很高的。第一年实行，差旅费就减少了三分之二。

 

当然，流程零签字的前提就是用户零距离、体验零延误。没有用户的价值，那这个零签字可能就会更乱。

 

过去我们的薪酬用的IBM的宽带薪酬，根据每个员工经历、资力、技能、所在岗位定酬，再逐步升迁。它把每个员工变成一个静态的、固态的人。

 

海尔搞的是一个增值分享下的智能合约。有了增值你可以分享，没有增值你必须离开，或者你这个团队必须解散。

 

Kpi海尔也去掉了。所有的企业都是用KPI，似乎成了一个法宝。海尔统统去掉。

 

员工得到的东西不是海尔给的。而是海尔创造了一个平台，他们在平台上自己给自己创造的股份。

 没有成功的企业，只有时代的企业

 

海尔的企业文化就四个字，自以为非。

 

没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业都不能说自己成功，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍。

 

你是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍，所以企业可能不知道什么时候就被时代所淘汰。

 

柯达曾经是全球知名企业，全世界胶卷第一名。其实它也是全世界第一个发明出数码相机的。在申请破产的时候，它的数码技术竟然卖了9亿美金。

 

企业不能待在现在，不管现在过得多好都不行。柯达数码相机刚出来那会，不像现在清晰度这么高，所以产品卖得不怎么样。而且一年像素技术只能提高100万。最后柯达放弃数码相机，又去做胶卷。

 

企业一般有了核心竞争力之后，就会一直待在这，不停地顺着原路走下去，在规模和范围上做大，但是早晚有一天会被自己颠覆掉。

 

就像在企业盛开鲜花的时候，可能不会否定这朵花，会欣赏它。别人也会欣赏它，但是到最后果实没了。

 

因为这样一元化的战略，现在柯达不再存在了。现在的企业大多都是一元企业。二元企业就是企业同时追求两个不同的目标，这个很难。

 

企业怎么同时追求这两个不同的目标？

 

要有动态能力。意思是企业要具备不断更新核心竞争力的能力。现在企业往往是静态能力。

 

我在海尔创业35年，从事管理40年，我真的是见过了无数个风云的企业、风云的人物瞬间没有了，其兴也勃，其亡也忽。企业更需要韧性，耐得住心，耐得住寂寞。还有两个字，反思。

 

对企业来说，最重要的一个目标，就是未来的目标。所有的企业都要有一个新的战略，就是生态竞争力。

 

德国大众汽车辉腾

几年赔了20亿欧元

 

现在全球工业4.0的标准问世。这些标准都通过了三个国际组织的认定。德国人提出的工业4.0，最后由海尔来主导大规模定制。

 

为什么呢？

 

因为我们和德国人也接触过。德国人引以为傲的就是，不管谁去看他的样板，大众汽车的辉腾全世界都要学习。但是他做了几年赔了20亿欧元，现在宣布要停产，没了。

 

我跟德国人说，我们有一个指标，我认为那个指标才真正体现了工业4.0的核心，就是不入库率。

 

海尔现在产品的不入库率可以达到70%，也就是说根据用户的体验，我创造了这个产品，出去之后不进仓库，到用户家里去。

 

有人说21世纪企业的竞争力是什么？就是看谁的终身用户最多。企业都要想，自己管理得很好，什么都很好，但是现在是不是踏进了时代的节拍，战略是不是和时代符合？

 

如果不符合，管理再好也是为零。

 

现在全球处在复杂经济中，不均衡、不对称、不确定性是常态。

 

企业在这个行业做得最好，进了最好的设备，招了最好的人才，那一定是最好吗？未必，因为很多东西不可预测。

 

所以应对复杂经济，要靠自组织。自组织可以做到自我增强，进入正反馈循环，形成一个生态。

 

詹姆斯·卡斯写了一本书，《有限与无限的游戏》。这本书出版于1987年，到现在30多年了，翻译成多国文字畅销不衰。

 

意思是，世界上有两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏在边界内游戏，无限的游戏以延续游戏为目的。

 

现在的企业，要成为帝国，要成为第一，这就是以取胜为目的，这是有限的。

 

而无限的游戏，以延续游戏为目的。那我就提供用户的最佳个性化体验，永远没有头，我要一直下去。它相当于是一个热带雨林，自己产生新的物种，无法重复，也很难模仿。

 

中国是时候引领这个时代了

 

近期，全世界评选了9个灯塔工厂，中国企业只有海尔一个。

 

国际主流媒体和商学院都认同了海尔这个模式。《哈佛商学院》三年当中两次报道了海尔的”人单模式“。

 

这在全球历史上，从来没有过。它今年的封面文章就是《科层制的终结》，在全世界影响非常大。

 

现在有很多国外的企业家，甚至有很多国家的企联组织，整个国家的企业都来海尔学习。海尔的目标就是希望成为工业革命以来，第三次工业革命的范式。

 

改革开放以来，中国所有的商业模式都是模仿西方的。第一次是福特制，流水线。第二次是丰田，精细管理。

 

但是物联网时代到来了，我们应该创变出可以引领时代的模式。

 

物联网创始者阿什顿认为在2019年或者2020年这个会引爆，现在好像还没有看到这个迹象，希望中国企业能成为第一个。

 

最后我想说的是，我和东华也是很好的朋友，他要我来，我也没法不来。但是不管怎么样，2000多名企业家齐聚一堂，我很高兴，打破现在的规则和边界，创造一个引领世界的物联网模式。

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