估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定 完成项目工作所需的成本数额。图 7-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 7-5 是本过 程的数据流向图。

成本管理计划：

成本管理计划规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法 和需要达到的准确度。

人力资源管理计划：

人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方 案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素。

范围基准：

范围说明书。范围说明书（见 5.3.3.1 节）提供了产品描述、验收标准、主要可交付 成果、项目边界及项目的假设条件和制约因素。在估算项目成本时必须设定的一项基 本假设是，估算将仅限于直接成本，还是也包括间接成本。间接成本是无法直接追溯 到某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个 项目中。有限的项目预算是很多项目中最常见的制约因素。其他制约因素包括规定的 交付日期、可用的熟练资源和组织政策等。

工作分解结构。工作分解结构（见 5.4 节）指明了项目的全部组件之间及全部可交付 成果之间的相互关系。

WBS 词典。WBS 词典（见 5.4.3.1 节）提供了可交付成果的详细信息，并描述了为 产出可交付成果，WBS 各组件所需进行的工作。

范围基准中可能还包括与合同和法律有关的信息，如健康、安全、安保、绩效、环境、 保险、知识产权、执照和许可证等。所有这些信息都应该在进行成本估算时加以考虑。

项目进度计划：

项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响。进度活动所需的资源及其使用时间，是本过程的重要输入。在估算活动资源过程（见 6.4 节）中，已经估算出开展进度活动所需的人员数量、人时数及材料和设备数量。活动资源估 算与成本估算密切相关。如果项目预算中包括融资成本（如利息），或者，资源消耗取决于活 动持续时间的长短，那么活动持续时间估算（见 6.5.3.1 节）就会对成本估算产生影响。如果 成本估算中包含时间敏感型成本，如通过工会集体签订定期劳资协议的员工或价格随季节波 动的材料，那么活动持续时间估算也会影响成本估算。

风险登记册：

通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本。风险既可以是威胁， 也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本产生影响。一般而言，在项目遇到负面风险 事件后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误。同样，项目团队应该对可 能给业务带来好处（如直接降低活动成本或加快项目进度）的潜在机会保持敏感。

事业环境因素：

市场条件：可以从市场上获得什么产品、服务和成果，可以从谁那里、以什么条件获 得。地区和/或全球性的供求情况会显著影响资源成本。

发布的商业信息：经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。这些数据 库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数 据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。

组织过程资产：

成本估算政策；

成本估算模板；                                  

历史信息；

经验教训。

专家判断：

基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专 家判断还可以对是否联合使用多种估算方法，以及如何协调方法之间的差异做出决定。

类比估算：

成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规 模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成 本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略 的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。

在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。 该方法综合利用历史信息和专家判断。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对 整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如 果以往项目是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知 识，那么类比估算就最为可靠。

参数估算：

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来 进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

自下而上估算：

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本 进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后 续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包 的规模和复杂程度。

三点估算：

最可能成本（cM）：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活 动成本。

最乐观成本（cO）：基于活动的最好情况，所得到的活动成本。

最悲观成本（cP）：基于活动的最差情况，所得到的活动成本。

储备分析：

为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。应急  7

储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应 急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已 知—未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是 多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储 备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百 分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。

随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地 列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。

也可以估算项目所需的管理储备。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预 算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知” 风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理 储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准 变更。

质量成本（COQ）：

在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本（见 8.1.2.2 节）的各种假设。

项目管理软件：

项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算。这些工具能 简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。

卖方投标分析：

在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。在用竞争性招 标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的 价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。

群体决策技术：

基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与， 以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参 与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算，能够 提高他们对实现估算的责任感。

活动成本估算：

活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或 详细分列的。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、 设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨 胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高 层次上计列间接成本。

估算依据：

成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持 性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

活动成本估算的支持信息可包括：

关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；

关于全部假设条件的文件；

关于各种已知制约因素的文件；                         

对估算区间的说明（如“10 000 欧元±10%”就说明了预期成本的所在区间）；

对最终估算的置信水平的说明。

项目文件更新：

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）风险登记册。