《管理的实践》读书心得

 

引言

最近读完了《管理的实践》，这是我读的德鲁克的第一本书，这是一本偏综述型的书，比较多的内容是偏笼统的，不过对我来说还是挺有帮助的。

刚刚说了，这是一本偏综述型的书，作者在别的书中，将本书的一些观点进行了细化讨论：

《成果管理》（Managing for Results, 1964）是第一本有关企业战略的书籍

《卓有成效的管理者》（The Effective Executive, 1966）讨论组织中的管理者如何自我管理

《管理：使命，责任，实务》（Management:Tasks, Responsibilities, Practices, 1973）则是为实际管理工作者所撰写的系统化手册，也是研读管理学的学生的系统化教科书，因此内容尽可能翔实完整，有别于本书容易理解、重启发性的特色。

《动荡时代的管理策略》（Managing in Turbulent Times, 1980）进一步探讨了本书提出的基本问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？但同时也探讨了在动荡时代，企业如何兼顾创新与延续，化变动为契机。

第一部分：管理企业

德鲁克从他的角度介绍了：

管理层的主要职责：管理企业、管理管理者、管理员工与工作。

企业的目的：创造顾客。我理解这表达的意思就是解决用户未被满足的需求或痛点。

企业的主要功能：营销和创新。

一些决策分析基础。基本要素分析试图探究未来的事件「为什么」会发生，趋势分析问的问题则是：「有多大的可能」和会「多快」发生。

这部分介绍的内容原则简单，实操则极难，算是一个引言章节，便于后面的部分做展开。

第二部分：管理管理者

这部分先用福特公司的例子，来说明缺乏管理者是福特衰败的主因，老福特失败的根本原因在于，他在经营10亿美元的庞大事业时，有系统且刻意地排除管理者的角色。而福特二世采取了目标管理，将很多决策权下放，最终扭转了福特公司的衰败。

然后德鲁克用比较大的篇幅介绍了「目标管理与自我控制」。这一章非常有用。在这一章节中，德鲁克首先介绍了容易误导管理者的重要因素：

管理者的专业工作

管理的层级结构

愿景和工作上的差异，导致各级管理者之间产生隔阂

这里面，石匠的例子举得恰到好处：

本书中举的例子很有参考价值：在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”
当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也设法达到目标。他或许能“以一天的劳力换取合理的报酬”，但他不是个管理者，也永远不会成为管理者。

麻烦的是第二个石匠。工作技艺很重要，没有技艺，任何工作都不可能获得生机。事实上，如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏了一个危险。真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。

对于程序员来说，只关注于代码的优雅，而不关注于产品的按时上线，就是过于关注专业工作了。我身边有大量这样的例子存在，每个人都关注自己的专业性工作，这样从表面上看是对的，但是却丧失了企业的目标。

所以，确定目标对于管理者来说是非常重要的，因为管理者才能将这样的目标向下进行传达。书中提出了一种简单的方法：给上司写信。列明：自己的工作目标，自己应该达到哪些绩效，需要做哪些事情，这些事情的主要障碍，公司提供哪些东西会形成助力或阻力。最终，这个会用于指导管理者工作的重要章程。

过度地使用流程和规范会使得效果适得其反。如果管理者大部分精力都花在做 PPT，并且 PPT 的质量很大程度决定了他的绩效，那么就会形成坏风气。

评估必须基于绩效。最大的错误是试图根据缺点来做评估。

在培养管理者上，德鲁克认为不应该因人设事。

第三部分 管理的结构

这一部分讨论了职能部门和业务部门如何组织更为合适。德鲁克还是非常希望建立以产品为中心的业务部门，在他的文章中，他把这个叫做“联邦分权制”的结构。他举了很多例子来说明按业务部门来划分组织结构的优越性，以下是一些摘要：

根据需要而形成的职能性组织把重心放在专业技能上，员工必须获得相关的知识和能力。然而职能性专家的愿景、技能和忠诚对象可能因此变得太过狭隘，以至于他们完全不适合担任总经理的职位。

如果员工认为会计部门的主管掌握了他能否升迁的大权，那么他就会重视自己在“专业会计工作”上的表现甚于对公司的贡献，把更多精力投注于会计部门的扩展上，而非努力促进公司成长。

换句话说，多样化的做法反而强化了一致的目标和信念，而这正是建立共同的公民意识所不可或缺的。只有当其他单位会直接受到影响时，才需要一致的做法。但是，却必须建立一致的原则，并且明确说明，严格遵守。

在互联网公司中，挺多大公司在这方面确实更喜欢采用职能部门的模式来做产品。他们有专门的PM部门，有专门的服务器开发部门，有专门的测试部门，有专门的设计部门。这些职能部门的人很容易产生只关注自己专业能力，而不关心产品（或公司利益）的行为。

第四部分 管理员工和工作

在人员管理上，德鲁克认为应该给员工很高的绩效责任，并且根据绩效责任来建立相应的奖励。但是，企业不应该要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。

在人事管理上，德鲁克整体上是反对成立专门的人事部门的。他的核心观点是：绩效这件事情应该交由主管来做，但是如果人事部门只是做一些辅助性工作的话，又太过于简单。德鲁克肯定了人事管理中的人际关系和科学管理理论。但是认为这些收益远远不足支撑起构建起整个人事管理部门。

德鲁克认为：机械式的工作是反人性的，每个人都需要在工作中找到成就感，即便是机械的工作，加入一些需要判断的事情，都会让人觉得有成就感得多。

我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。

第五部分 当一名管理者意味着什么

管理者的工作中包含了五项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。总结起来：设定目标，组织协调，激励员工，绩效评估，培养人才。

德鲁克强调对于管理者的通才教育，以培养他全面的能力。

在决策方面，德鲁克强调在不完整信息下做决策。他的原话是：

管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识──原因可能是无法获得所需信息，或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。我们不需要掌握所有事实之后，才能有好的决策；但是我们必须了解还欠缺哪些信息，由此判断决策的风险有多大，以及当建议采取某个行动方案时，其严谨度和准确度有多高。

总结

其实我在工作中的很多思考，都从德鲁克的这本书中都得到了一些启发。例如对于职能部门的思考一直困惑着我，在本书中，我看到了以业务部门为核心的联邦制架构的诸多优点，帮助我把这个道理想得更清楚了。又比如那个石匠的故事，用非常形象的方式让大家理解到什么样的工作方式更好。

还有一些小的道理，比如不能基于别人的缺点评估，比如因人设事，这些错误我都曾经犯过或见到别人犯过。一些实践，比如给上司写信，确实帮助我更好地理解了未来的工作目标。

这是一本好书，推荐给大家。