OPM指“OKR+PM（Projectization Management，项目化管理）”， 如图 3-26 所示。仅仅有 OKR 是完全不够的，它只解决了“我们要到哪儿以及我们达到的标准是什么”的问题，为了达成目标，我们更多需要通过项目化管理的方式做好执行。

同时，良好的项目化管理也有利于更好地打破部门壁垒，促进团队分工协作。

举一个实际案例。我们咨询团队的一个真实 OKR 是这样的： 我们的目标是“全面出击，打响 OKR 专业服务”，其中一个 KR 是“为 500 家企业提供 OKR 咨询服务”，那么到了 Task（任务）的层面，我们的 Task 可能包括“推出 5 个标准课程”“上线 10 期线上课程”， 另外，为了能够达成这个 KR（关键结果），我们可能要从线索的获取出发，因此有一个 Task 就是“举办 30 场线下活动”，如图 3-27 所示，每一场线下活动就是“线下活动”这个项目中的相关任务。

正是由于这样的原因，我们建议在部门级 OKR 制订时，通过外部团队进行引导，同时个人级 OKR 不要求强制推行。人的创新能力的培养与思维模式的升级、转变都需要一定的时间，OKR 在运行一段时间后，也会对这两点的改善起到促进作用，从而形成良性循环。

具体的线下活动，我们是通过 PM（项目化管理）的方式进行的。在这里，我们打破了部门壁垒，不把线下活动作为部门事项， 而是将每个月的活动以月为组建立任务，在任务下有不同子任务的分工，各个部门的同事都会参与进来，承担不同的职责，如图 3-28 所示。

比如我们活动组的小伙伴负责活动的策划和执行，我们咨询组负责出讲师和内容，销售部门的同事负责意向客户的邀请，设计组的同事负责物料的设计等……项目任务可以与 OKR 进行关联， 通过这样的关联，我们非常清楚这一个任务和哪些 OKR 是相关的， 以便在更新和复盘时进行分析，同时对这一个项目实现到个人级OKR、部门级 OKR 和公司级 OKR 的追溯，非常清楚这样一件事对相关人员在更高的层面上是如何协同联系的，在工作中便能够更好地进行协同和配合。

同时，由于所有的流程、信息、沟通、文件等都沉淀在项目记录里，非常有利于为我们提供探索成功实践的基础数据，并基于此通过 SOP（Standard Operating Procedure，标准作业流程）将最优实践流程规范、固化。

OKR 和 PM 都是有效的运营驱动机制，二者强强联合，才能真正让企业的战略得以落地执行，强化“团队”而非“部门”，提 升企业的协同力和执行力。

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