作者：张  强（上海微电子光学博士） 

　　来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)

　　华为认为，产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。为此，华为持续进行流程化组织建设：一方面，建立并推动端到端的流程贯通；另一方面，以流程来分配责任、权力和资源，不断加强组织能力建设、确保流程的高效运行。

　　“我们一定要坚持 IPD、ISC 的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。”（任正非，2003 年 5 月 25 日，华为管理优化报：《在理性与平实中存活》）

　　华为建设流程化组织的经验表明：持续优化流程是基础，组织能力建设是保证。华为在建设流程化组织过程中，逐步形成了以客户为中心的、“弹头+战区支援+战略资源”三层军团作战组织模式，并基于三层军团各自的责任与权力、针对性地进行组织能力建设，以确保流程化组织的高效运行。

　　“我们要以客户为中心，为客户创造价值，再从客户那里分配到应有的价值，用于激活奋斗者。

　　改变作战队列的排列方式，形成‘弹头+战区支援+战略资源’的队形，让‘将军’排在面对客户的最前列，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的骨干进入战区支援；让高级精英与低阶少壮派进入战略资源及后备队。”（2019 年 4 月 12 日，任总在 CNBG 誓师大会上的讲话：极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一）

　　01

　　代表处要有综合能力

　　代表处是华为三层军团作战组织的弹头部分，即一线作战单元：

　　一方面，代表处在一定的授权规范内，有权独立地进行决策，并对决策承担责任；

　　另一方面，独立决策对代表处员工的综合能力提出了更高的要求，需要组建多功能的精兵团队以应对业务不确定性。

　　“未来我们公司的建制就是精兵组织，未来作战方针就是要精兵化。前端应该是精兵，来对付不确定性，包括了技术的不确定性、客户需求的不确定性、交易条件的不确定性、交付条件的不确定性。”（2015 年 3 月 31 日，任正非在变革战略预备队进展汇报上的讲话）

　　1). 代表处的责任与权力

　　代表处是华为经营与利润中心，在一定的授权规范内拥有客户选择权、产品选择权和合同销售项目等决策权，并通过一线呼唤炮火的方式获取作战资源来支撑作战。

　　“我们现在说授权，一线有客户选择权、产品选择权和合同销售项目的决策权，我们要充分把授权放开，授予少将编排和调用能力，由他根据机会点对能力进行编排和调用。这样编排能力水平高的就赚得多，编排能力差的就赚得少。”（2016 年 10 月 26 日，任正非在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会的讲话提纲）

　　2). 代表处综合能力建设

　　为了让一线的代表处能够承担起经营与利润中心的责任，华为通过两个方面来加强代表处的综合能力建设。

　　一方面，华为在实战中组建了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成了面向客户的铁三角作战单元，以轻装及能力综合化的海军陆战队式作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织，以及对重大项目支持的规划与请求。

　　“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。

　　客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付）的综合能力，要提高做生意的能力；

　　解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；

　　交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。”（2009 年 1 月 16 日，任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话提纲：谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援）

　　另一方面，华为借鉴美军“班长的战争”理念，让将军排在面对客户的最前列，实行“将军+精兵”的结构，以增强代表处的项目决策能力和合同关闭能力。

　　“班长可能真就是‘少将’或‘少校’，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。

　　‘班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了， 机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。

　　将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲‘班长的战争’，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。

　　划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。”（2014 年 6 月 24 日，任正非在人力资源工作汇报会上的讲话）

　　02

　　地区部要有专业能力

　　地区部在华为三层军团作战组织中，扮演战区支援的能力中心和资源中心角色：

　　一方面，地区部负责区域性战略的制定与组织实施，提供区域性作战资源、业务能力和行政服务平台；

　　另一方面，由于有许多具体的专业支持要实施，需要地区部集中一批专业精英，为代表处的作战部队提供及时、有效、低成本的支持。

　　1). 地区部的责任与权力

　　华为地区部的责任是高效地支撑代表处作战，在一线呼唤炮火的命令下，通过调用资源、以高度专业化能力支持一线的项目成功，提升人力资源整体利用效率。

　　“地区部建设资源中心与能力中心，向战斗部提供中台服务；资源中心与能力中心以考促训，训练要从难从严，从实战出发，训练比战斗还要苦；敢于放开，让一线对机关实施一定的考核，逼得我们一部分干部不得不改。

　　过去的代表处是‘满员师’和‘整编师’，都有自己的战斗预备队（都很大）；将来代表处的组织是架子师，主要都是精兵队伍，它主要有 70% 的精兵，剩下的战斗力就是从资源中心出，就是一个中台服务。这样做就比较节约。”（2019 年 9 月 25 日，任正非在拉美大区组织变革进展汇报上的讲话）

　　地区部为了能够高效地支撑代表处作战，需要拥有协同调动资源与能力的权力。

　　“地区部负责区域性战略的制定与组织实施，提供区域性作战资源、业务能力和行政服务平台。

　　第一，地区部做好战区主建。这与美军的军改一样，美军五大军种是主建组织，但无权调兵；有九个作战中心，没有兵，但它有权指挥作战。当然，我们不存在政权问题，允许代表处拥兵，但是代表处要做强战斗部，拥的是精兵，代表处不能按业务峰值配齐资源，其他由资源中心和能力中心来承担责任，削峰填谷。

　　第二，地区部担负错综复杂的协调和服务的责任，有汇总权力，每个 BG 不能绕开地区部各行其事。我们可以学习美军，在地区部成立联合作战中心协调各 BG。”（2019 年 7 月 19-20 日松山湖，任正非在运营商 BG 组织变革研讨会上的讲话）

　　2). 地区部专业能力建设

　　为了更好地支撑代表处作战，地区部需要与各业务集团 BG 共建面向代表处的能力中心与资源中心。

　　“资源中心要坚持市场化机制，机关 BG 和地区部都可以建资源中心，遵循市场机制运作，代表处自由选择，按照工时或者服务工单结算。资源中心不一定每个地区部都要自建，机关 BG 可以统一规划，也可以根据区域意愿把区域资源中心纳入全球共享中心统一建设和运营。

　　能力中心基于 BG 战略和区域业务实际来建设，能力中心现阶段不一定要结算。”（2019 年 10 月 21 日，任正非在合同在代表处审结研讨会上的讲话）

　　作战部队永远是一个很精干的队伍，真正打仗的时候由资源中心和能力中心提供支撑；地区部只有参加作战才能通过项目结算而获取预算，这样才能够更好地牵引资源中心和能力中心，积极地练兵、不断加强专业能力建设。

　　“一线是主战部队、是用兵，资源和能力中心是主建、是练兵，资源和能力要做到透明，资源之间要形成一个相互竞争的市场机制。

　　能力中心和资源中心的模型是个‘橄榄球’，最底端的人员要专业化，最顶端的人员也要专业化，中间段的人员要综合化、可以共同使用。

　　资源中心和能力中心要充分练兵，任何时间、任何地方闲下来就要考试，训练的口号就是从难从严，从实战出发，从多种场景的战役出发，部队平时训练比打战还要苦。”（2019 年 9 月 25 日，任正非在拉美大区组织变革进展汇报上的讲话）

　　03

　　中央平台要有决策能力

　　中央平台组织，是华为三层军团作战组织中的全球战略决策中心：

　　一方面，中央平台要担当起全球战略性决策的职能，负责战略洞察、整体战略制定，并支持关键重大战役；

　　另一方面，为了承担起战略决策的职责，中央平台应由有成功实践经验的员工组成，他们能够理解前方的诉求、有着清晰的战略与战术方向，确保能够准确而快速地进行决策。

　　1). 中央平台的责任与权力

　　华为中央平台不仅担负着全球战略性决策的职能，而且还要担当服务与监督等责任，以确保战略方向的正确、并高效率地执行战略。

　　“中央平台要简化，担负着服务与监督的统治责任，虽不参与一线的具体作业决策，但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。

　　中央平台同时要担当全球战略性决策的职能，负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心，集中、吸收最好的一线经验，孵化能力，并为一线广泛赋能。”（2017 年 8 月 7 日，任正非在人力资源管理纲要 2.0 沟通会上的讲话）

　　2). 中央平台决策能力建设

　　华为中央平台担负着战略决策、服务与监督等责任，为此需要培养具有战略洞察能力的领袖，并持续建设监督控制体系和集团能力中心等组织能力。

　　任正非认为：懂技术才会有战略洞察，因此华为主要是通过研发人员岗位流动循环、积累业务经验的方式，来选拔和培养高层领导。

　　“高层领导开展‘领导力发展型’流动，以任期及继任计划为牵引，进行跨业务、区域、职能流动，或通过阶段性承担重大项目的方式，促使高层领导了解一线，拓展业务视野、积累复合型领导经验；要促进大量人才通过研发-销售服务-研发-其他岗位的锻造循环，形成大批懂技术、经过商业实战、具战略洞察能力的公司后备人才队伍。” （2018 年 3 月 20 日，《华为公司人力资源管理纲要 2.0 总纲（公开讨论稿）》）

　　华为要求高层领导持续加强学习、交流与思考，以培养出仰望星空、洞察变化、把握好公司前行宏观战略方向的领袖。

　　“高层领导要学会‘仰望星空’。通过‘走出去、沉下去’，加强对外部社会、客户、行业、技术、管理思想等发展趋势的理解，深化对内部业务、技术与管理运营等变化的感知，用自身战略洞察的理论高度、全球广度和实践深度来支撑对公司前进方向的前瞻性思考。

　　高层领导要在思想与方向上引领公司前行。高层领导的洞察与思考要‘放得开、收得拢’，通过加强个体与集体学习，开放借鉴内外成功经验与失败教训，加快对行业与技术发展趋势与规律的共识形成；在学习中，要广泛汲取古今中外优秀的管理思想与实践经验，结合公司自身发展的实际，优化与创建适合公司发展的业务、技术与管理思想体系；在引领发展中，要不断厘清并赋予组织新的发展使命与远大抱负。通过持续的战略洞察、思想与方向的形成、及时的发展评估与纠偏循环中，确保公司业务的‘方向大致正确’。”（2018 年 3 月 20 日，《华为公司人力资源管理纲要 2.0 总纲（公开讨论稿）》）

　　华为监督控制体系和集团能力中心等组织能力，则是依托人力资源、财经等集团职能部门进行组织能力建设。

　　“集团治理机构是统治的核心。掌握战略洞察、边界与规则、关键干部、监管等责权，把控集团的共同价值。

　　集团职能部门构成中央平台，是统治的抓手。拥有集团统治实施的管控、监督责权以及集团能力支撑与服务职能，一方面协助集团实施统治和必要的全球作战指挥（全球战略制定、关键重大战役支持），另一方面建设集团各业务发展所需的共性资源与能力。

　　中央平台的管控监督责任与支撑服务的职能未来逐步分离。” （2018 年 3 月 20 日，《华为公司人力资源管理纲要 2.0 总纲（公开讨论稿）》）

　　04

　　结束语

　　华为在长期人力资源管理实践中，逐步形成了纺锤型的组织结构模式、针对性地进行组织能力建设，保证了流程化组织的高效运行：精简而高效决策的后方总部机关、专业而灵活机动的中部地区部、综合而高效执行的基层代表处。

　　“将来的组织结构的部门数量从上到下是一个纺锤型。上部是总部机关，中部是地区部、产品线及其他执行部门，下部是代表处、生产线……。

　　总部机关小，部门少，是由有成功实践经验的人组成的，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术方向，决策准确，速度快，服务好。部门功能比较综合，因此部门少。

　　中部承担了庞大的作战任务，由于有许多具体的专业支持要实施，部门分工比较细一些，因此部门会多一些。

　　而基层在操作执行上，部门的职责要综合，不能与中部组织一一对应。否则就会协调太多，内耗严重，成为在前线的官僚主义。因此部门设置也比较少。”（2007 年 7 月 13 日，任正非在英国代表处的第二次讲话纪要）