业务、管理、文化是衡量企业的三个维度，在管理实践中一直都有关于什么样的领导方式有效的讨论，大家对这个问题有着各式各样的解答。北京大学国家发展研究院 BiMBA 商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授陈春花给出了三个领导理论。

　　第一个领导理论便是“赫塞–布兰查德模型”，据介绍，赫塞–布兰查德模型要解决的问题就是，没有不好的员工，只有不好的管理者。

　　在这模型里将员工分为四种：第一种叫有心有力，即热爱公司且有能力；第二种叫有心无力；第三种叫无心有力；第四种叫无心无力。

　　而对待这四类员工又可以有不同的方式：对有心有力的员工，你要用的是授权；对有心无力的员工，你就得参与；如果是无心有力的员工，其实你就得推销；无心无力的员工，你就得用吩咐。

　　第二个领导理论是“途径–目标理论”，这个理论要解决的问题是如何让核心人才发挥作用。对这一组人除了授权之外，还要做一件事情，那就是找到一个途径，让他能够去取得绩效。在找这个途径时要注意两件事情：第一，注意员工的需求；第二，注意他所承担任务的复杂程度。

　　第三个管理理论是“塑造型领导理论”，这一理论主要是针对新生代员工的。让每一个年轻人都能发挥作用，就要注意三件事情：第一，具有领袖的气质，用使命去驱动；第二，个人的关心；第三，心智的激励。

　　以下内容来源于微信公众号春暖花开：

　　赫塞–布兰查德模型：每一个员工都可以发挥作用

　　赫塞–布兰查德模型要解决的问题就是，没有不好的员工，只有不好的管理者。原因就在于，在所有的员工管理当中，员工其实是处于一个分布状态中。赫塞–布兰查德模型告诉我们，用两个维度来看员工，就可以把这个分布做出来。一个维度是员工的能力，另一个维度是员工对公司的认同，这两个维度合起来称为员工成熟度。

　　按照这两个维度，员工一定会分成四种：第一种叫有心有力，即热爱公司且有能力；第二种叫有心无力；第三种叫无心有力；第四种叫无心无力。

　　在这个分布里，有两件事情你必须要接受：第一，在公司当中，能产生高绩效的员工大概就占 30% 左右。你不可能得到 100% 的员工都非常棒。第二，这个分布是动态的，我们要做的就是让整体的水平往上升。并不是说裁掉哪部分人，公司的水平就会升，这是不太可能的。

　　如果你能够懂得员工是这样分布的，又懂得要用不同的管理方式来对待他们，其实每一个员工都可以发挥作用。对有心有力的员工，你要用的是授权；对有心无力的员工，你就得参与；如果是无心有力的员工，其实你就得推销；无心无力的员工，你就得用吩咐。

　　我觉得在这一点上，我还是做得比较好的。我不怎么挑员工，谁跟我一起干都行，我就琢磨你属于哪一种人。有心有力的，我就给予极大的授权，你去做就好，出问题我来担，大家就很高兴，迅速把业绩拉起来；无心有力的，我就不断地激励，告诉他做好了会得到的好处是什么，做得更好之后，好处又是什么。这时候你就会发现，无心有力的人其实也会做得非常好；而对于无心无力的人，其实就得调整。

　　最后，我有两点要提醒你：

　　第一，对于有心有力的员工，一定要给予足够的授权和信任。因为这一部分人是最有可能成为核心团队成员的人。如果不给他们足够的授权和信任，这批人会离开，他们离开对你的伤害是最大的。

　　第二，最有可能成为无心无力的人，其实是老员工。他觉得公司应该爱他，而不是他应该爱公司，另外他的能力可能跟不上。如果因为他在公司的时间长，你觉得很放心，把重要的事情交给他，有可能就会陷入僵局。

　　途径–目标理论：核心人才的领导方式

　　途径-目标理论解决的问题是，如何让核心人才发挥作用。它告诉我们，核心人才实际上可以自己去取得绩效，他不依赖于领导者的行为。不管是一个武断的领导，还是一个慈祥的领导，他都完全可以自己去取得绩效。

　　对这一组人除了授权之外，你要做一件事情，那就是找到一个途径，让他能够去取得绩效。在找这个途径时要注意两件事情：第一，注意员工的需求；第二，注意他所承担任务的复杂程度。

　　不仅是对核心人才，对创新人才和研发人才也要用途径-目标理论。因为这一组人都有共同的特点，他们属于有心有力的这一组人，你就要很清楚地知道应该怎么对他们。下面我用一个例子来帮你理解这个理论。

　　特别早的时候，我在广州调研一家当时很大的民营企业，这家企业的销售额是十亿。创始人是小学毕业，他能够做十亿销售额的原因是，他们给全球最大的两家空调公司做配套。

　　我问创始人，为什么你有机会给全世界最顶级的中央空调品牌做配套？他说因为我有技术人员，我的技术人员非常强。我问，你的技术人员都有谁？他说我有五个博士。在二十多年前，一个民营企业能有五个博士，这是非常特殊的事。

　　他说因为有这五个博士，就可以给顶尖的空调品牌做配套。我说这五个博士难道别人不会来挖吗？他说挖，而且用高于这里的薪水来挖他们。我问，为什么他们没有走？创始人就让我自己去问这五个博士。我问到第三个就没有再问了，我就知道这些人是不会走的。

　　第一个博士给我讲了一个故事。他说他们公司好不容易赚到钱买了一辆汽车，那个年代有汽车是很大的一件事情，都是进口车。但老板说，这个车只有他们五个人能用，老板自己也是骑单车上班的。然后这个车，不仅是博士自己能用，博士们家里有任何事都可以用，等于是五个博士的私家车。

　　第二个博士讲了第二个故事。他想让儿子去读广州最好的一家小学，但是进不去。后来老板知道这件事了，就捐钱给那个小学，唯一的交换条件就是这个博士的儿子能去上学。

　　第三个博士讲了第三个故事。老板说，我们这些博士只会做研究，不太懂生活，照顾不好自己。所以公司规定博士的家属都要发工资的，而且工资非常高，工作只是照顾博士，别的都不用做。

　　这三个博士讲完之后，我就知道这些人肯定不会离开。

　　其实做这些事的成本并不高，因为来挖这些人的公司开出的薪资绝对是要高得多，但是他们都没有动。这就叫途径-目标理论。

　　我没有说你一定要按照这个方式去做，但是对于核心人才和研发人员，你始终要记住两件事情：第一件，他有能力取得绩效；第二，你得找到一个途径，让他愿意去实现目标。

　　请你检讨一下，你是否了解核心团队的需求？核心团队最重要的是，你可不可以找到一个途径，满足他的需求，然后他帮你实现目标。

　　塑造型领导理论：激活新生代员工

　　塑造型领导理论主要是对新生代员工的。新生代员工跟我们之间最大的差异是价值观的差异，所以叫“新生代”。在面对新生代员工时，我们要让领导的职能发挥得比较好，让每一个年轻人都能发挥作用，就要注意三件事情。

　　第一，具有领袖的气质，用使命去驱动。领导者本人要有领袖气质，不能只当个领导者，而是要成为领袖。领袖跟领导之间最大的区别，就是领袖用使命去驱动。

　　我们那个年代的人没有想过要颠覆世界，只是想把自己做好，变成添砖加瓦的人，这是我们的价值观，所以以前的管理相对比较好做。但与我们不同，现在年轻人来了就是要颠覆你、颠覆世界的，所以你一定要有能力与他讨论使命感，这就叫使命驱动。

　　第二，个人的关心。我们在组织管理里面，其实不怎么关心个人。但是在新生代员工的管理中，你必须关心个人，因为他们都是独立的个体。所以 Facebook 会有一个规定，下午四点钟每个人都可以来跟创始人聊天。

　　第三，心智的激励。做任何事之前我们都有个判断，就叫心智模式。新生代员工因为价值观和我们不一样，所以他们的心智模式跟我们的差异也非常大，这就要求你对他们能够在心智上进行调整。

　　举个例子，我自己就受到很多这方面的调整。

　　九几年的时候，我就开始给华南理工的同学作报告，主题是作为一个年轻人，如果想要成为一个高效能的人，应该要做的七件事情。后来我把这些报告整理成了一本书，叫《高效能青年人的七项修炼》。这么多年来都没有问题，到 2011 年的时候出问题了。那是我第一次感觉到心智的差异。

　　当我讲完之后，到学生的提问环节，有个学生举手站起来问，陈老师，你讲的东西都对，但你首先说要怀有梦想，我觉得没有必要，人为什么一定要有梦想？

　　我说，那你没有梦想，你为什么来读大学？他说，我没想读，是我父母叫我来读的。

　　这时候我就发现语境对不上了，因为心智不一样。

　　第二个学生又站起来问，陈老师，你说实现成功要付出努力，要艰苦攀登，你怎么这么笨呢？你为什么不租个直升机直接上到山顶呢？为什么要自己苦苦去爬呢？

　　这个语境又没办法谈了。这是我第一次心智被调整。第二次在 2013 年。

　　那次是在大讲堂上课。我上课一般先讲概念，然后阐述、分析，再找理论支撑。阐述的过程中需要用一些数据，我刚写完数据，就有个学生举手。

　　他说，陈老师你错了。我说，我错在哪里？他说，你这个数据错了，我昨天半夜两点钟看数据，跟你这的数据不一样。我说，你半夜两点钟为什么不睡觉？他说，我就琢磨你明天要用数据，这么久了我都没找到你的毛病，我估计就在这个地方能找到。

　　这时候你就发现上课的挑战大了，因为他不是来上课的，他是决定来挑毛病的。

　　新生代员工带来的最大挑战是三样东西，第一，价值观；第二，生活方式；第三，心智模式。他对所有东西下判断之前的逻辑跟你是不一样的。比如你说成功是要奋斗的，他认为成功是可以借助方法的；你说人应该有理想和梦想，他说其实不需要，就这样过生活也可以。

　　在这种多元的情况下，对新生代员工的管理一定是要调心智的。否则会出现两个问题：第一，我们的目标和责任就没有人来背，因为他可能不认为这是他的责任；第二，我们可能没有办法形成整个企业的组织文化。所以对于新生代员工，你可能必须要用塑造型领导理论。

　　以上这些理论对我个人的帮助很大。如果你能了解它，可能更有助于你在实际管理的过程中取得效果。