从京东健康 CEO 辛利军的办公室窗口向西望去，就能看到崭新的京东总部四号楼——京东健康业务的近 200 名全职医生在那里穿着白大褂，进行线上接诊。新冠疫情期间，一个医生最高峰时一天要回复 150 个问诊单，疫情后，这项业务兼职和全职医生的在线问诊订单量也维持在 10 万单左右，比疫情前翻了倍，这让辛利军不得不调高今年的医生招聘计划。

　　线上药品的同比增长更是达到 100% 以上，这和京东一季度业绩优异的原因相似——疫情期间，京东物流是为数不多坚持运营的物流配送商，自营供应链的优势充分凸显。

　　当然，行业利好是均沾的，疫情期间用户买药、问诊等习惯从线下到线上的陡然改变，已经推动一众医疗健康公司业绩上扬。1 月下旬至今，平安好医生股价上涨了超过 70%，阿里健康股价则上涨了 100%。

　　在京东决定把健康业务从零售集团拆分出去的 2018 年底，谁也没有想到，这项业务会以这样的方式迎来爆发。在当时，从卖保健品、药品、医疗器械向医疗服务延伸，深度踏入大健康产业，对刘强东和京东都是“一个重大的决定”，“刘总觉得如果要做，就应该剥离出来，按照它自身的规律发展，而不是跟着零售走。”辛利军告诉 36 氪。

　　医药零售是京东健康的根基，目前贡献了 90% 以上的收入。辛利军称，以收入指标计，京东健康的医药健康零售规模已经是全国第一，超过所有线下连锁药房和线上同类对手。有这块成熟业务打底，加上增速不错的互联网医疗业务，已经形成医+药闭环模式的京东健康在拆分后的第一轮融资中（2019 年中旬），估值就超过 70 亿美金。

　　医药零售和其他品类天然存在差异，线上医疗服务则是京东此前毫无经验可循的陌生领域，辛利军和其团队的职责无异于拓荒：严格按监管要求，开药店，拿处方药资质；药品流通体系分院内药和院外药，两种渠道两种标准，因此无法复用电商中台，而要建两套不同的后台系统；去医院谈合作，京东拿出“合理用药系统”、“中医辅助诊疗系统”等辛勤研发的 AI 产品，但医院没那么容易接受这些基于互联网技术的新产品，思维模式的碰撞一直在发生。

　　“就像庖丁解牛一样，熟悉了，闭着眼睛可以把牛杀掉，不熟悉，到处都是障碍。我们开始进入这个体系时，都是不熟悉的。”辛利军说。

　　他常被问起的另一个问题是与老对手阿里的竞争。作为京东 POP（第三方商家平台）曾经的负责人，他经历过双方在某些品类的激烈较量。如今他则表示，中国纯药品销售额超过两万亿，京东和阿里加起来不超过一千亿，“我们最大的敌人不是对方，而是用户依赖线下的消费习惯。”

　　京东健康 CEO 辛利军

　　辛利军近期接受了 36 氪专访，分享了京东在大健康领域的探索过程。以下对话经过 36 氪编辑：

　　谈分拆与模式

　　36 氪：分拆健康业务对京东是一个重大决定，刘强东当时跟你有怎样的沟通？

　　辛利军：京东从卖保健品、营养品，到后来卖药，特别是处方药的过程中，必然就慢慢涉及到一些医疗服务的内容，比如你在京东买处方药是有医生指导和药师审核处方的。到 2018 年下半年，我们讨论就多了，京东要不要透过医药电商的能力，去发展真正的医疗服务能力，这就跟零售逻辑很不一样了。最终当然是刘总下决心，京东要深度进入这个全新的领域，到年底决定拆分，我来牵头。

　　36 氪：外界最大的好奇还是，京东来做医疗健康业务，到底有什么优势？

　　辛利军：其实整个健康业务就两块核心，一是服务，一是供应链，对应“医”和“药”。药这个版块我们已经是收入规模全国第一，那么从零售切入，因为用户买了这个东西，我们就有服务的机会。比如我卖掉 800 万套血糖仪，那每个血糖仪背后就是一个糖尿病患者，那我们就可以为他提供控糖服务，让患者跟我们的医生建立起健康管理的服务关系。

　　36 氪：京东健康的业务目前有哪一块是跟京东电商体系协同的？

　　辛利军：我们卖的营养保健品、滋补品、包括医疗器械，这些跟零售都是非常相似的，有自营部分也有 POP 商家，这一块完全跟着电商大的节奏在走，共享一个大中台。有一小部分需要根据不同的场景自建，比如院内药和院外药，一个走医院体系，一个走零售体系，药品品规都不同，必须单独建。

　　36 氪：医药零售占到你们收入多大比例？

　　辛利军：90% 以上。医疗服务这一块我们线上问诊量已经日均 10 万单，算是领先了，但是服务费收入目前所占比重还很低。

　　36 氪：这个领域你们最大的对手是谁？

　　辛利军：线上医疗服务的市场其实很分散，比如有平安好医生、微医、好大夫，但是很多一家医院就有一个 app。最近因为疫情的关系，武汉同济医院自己的互联网医院订单量也有大幅上涨。

　　36 氪：你们踏入这个行业其实不久，是不是也踩了些坑？

　　辛利军：中国传统线下医疗机构，医生的精力更多放在医疗钻研上，对互联网不太熟悉，所以我们跟医院谈合作的周期，通常非常长。比如，针对一个潜在的服务场景，我们认为是理所当然的，他们认为不是理所当然的，不同的思维模式会碰撞，信息不对称、预期不对称都会出现。

　　36 氪：这种局面要怎么克服？

　　辛利军：先接受现实。我更相信双方经过磨合，想法会慢慢趋同。

　　36 氪：外界还是很关心你们跟老对手阿里的竞争。

　　辛利军：我们从来也没有把它当成竞争对手，这并不是一个虚伪的说法。这个行业真的非常非常大，美国联合健康已经 2600 亿美金了，中国的头部公司都还太小。我们最大的敌人不是对方，而是用户依赖线下的消费习惯。

　　36 氪：京东一直在寻找新的增长点，你觉得在刘强东心里，京东健康有机会扮演这样的角色吗？

　　辛利军：这个产业太大了，理论上是有机会再造一个京东的，刘总一定有他的长线思考。不过分拆前的确谁也没想到，疫情会来，客观上极大加速了行业发展。

　　谈疫情影响

　　36 氪：这次疫情，对京东健康什么业务的推动最大？

　　辛利军：例如药品销售就非常大，大家出不了门了，其他电商配送不了，只能上京东买。从疫情到疫情结束，药品销售都有 100% 以上的同比增长。

　　还有一块是医疗服务，新冠初期症状跟流感是一样的，很多人一打喷嚏就很担心，网上问诊需求大规模出现，我们所有在北京的全职医生，大年初二开始在公司上班，对着电脑，回答问题、电话视频接诊，兼职医生也慢慢加入进来。这块业务单量从疫情前的日均六万，到疫情最高时 15 万单，现在疫情过了，还是有 10 万。

　　36 氪：你会怎么描述疫情对整个行业的影响程度？

　　辛利军：往前算 20 年，都没有什么力量能像这件事一样改变人们的生活习惯，连 SARS 都没有。大家开始意识到，小病、慢病可以不去医院了，因为疫情期间医院是病毒最聚集的地方，连老人都在网上买药了——原来我们很难能够成功教育到这个人群；也影响了政府，原本以为线上医保至少还需要两到三年，结果一个月搞定了；药企也改变了，原来分院内和院外，疫情中院内药卖不动了，赶紧来跟我们合作。

　　可以说加速是全行业的，每一个要素都在变化。

　　36 氪：具体来说，常见病慢性病的线上复诊服务可纳入医保支付，这个政策利好带来的业务增量有多大？

　　辛利军：现在是政策允许你搭桥了，但是你还得搭。我们全国有 34 个医保单位，不同地区政策不一样，有松有紧，我们会视情况去推进。

　　36 氪：现在头部的几家公司打法都不太一样，慢病管理是京东健康希望形成差异化的竞争点吗？

　　辛利军：准确地说是各个企业在进入健康行业的时候，根据自己优势选择的路径不一样，还谈不上为了竞争，要形成差异化，而是我有啥就干啥。我有规模很大的药品零售业务，而且有处方药，切入慢病管理的服务就顺理成章。京东的基因还是希望构建全流程的闭环服务，希望我们是参与服务的一方，而不是做平台把用户交给别人来服务。

　　36 氪：这是刘强东坚持的路径吗？

　　辛利军：这个公司始终在任何角度上都会有创始人的烙印，我们会不知不觉跟着企业文化和企业过往的规则去走。这种模式虽然重一点，慢一点，但是更扎实。